Мебельное производство

У компании уже были клиенты и работающий бизнес. На Яндекс.Директ уходило около 200 тыс. ₽ в месяц, ещё около 60 тыс. ₽ получал подрядчик. При разборе выяснилось, что фактической работы с кампанией почти не было.

Мы сменили специалиста. Сопровождение стало стоить около 20 тыс. ₽, рекламный бюджет увеличили примерно до 300 тыс. ₽. Я контролировал логику и направление работы. Примерно к третьему месяцу оборот достиг 24 млн ₽ в месяц.

Менеджеры перестали справляться с потоком. amoCRM уже была, но почти не использовалась. Вместе с руководителем отдела продаж примерно за два дня перестроили воронку, этапы и работу с заявками.

Это помогло отделу обрабатывать выросший поток. Точные проценты прироста продаж на этом этапе не зафиксированы.

От заказа до отгрузки проходило около 14 дней. Примерно 10 занимали расчёты и подготовка. Когда разложили процесс, выяснилось: один из поздних этапов можно начинать раньше, независимо от предыдущих.

Перенесли его и частично распараллелили работу. Цикл сократился; точную величину сокращения не восстановили.

Загрузка производства дошла примерно до 115%. Руководитель хотел продолжать наращивать маркетинг. Я считал, что дополнительные заказы только увеличат очередь и проблемы со сроками.

Полномочий для изменения производства у меня не было. Компания ожидала маркетолога, а я пытался работать с текущим ограничением всей системы. Сотрудничество закончилось.

Этот кейс для меня — про необходимость вовремя менять задачу. Успешный маркетинг не отменяет ограничений продаж и производства.